Conflictos entre la innovación y la experiencia

Los jefes más jóvenes que sus subordinados deben superar las diferencias generacionales.

Las meteóricas carreras protagonizadas por los promocionados jóvenes profesionales no transitan siempre por caminos de rosas. Su juventud, una fuente del dinamismo, y la adaptabilidad para el cambio que requiere el mercado actual, son también origen de conflictos generacionales.

Llegar una gerencia en la segunda década de vida no es fácil. A los posibles obstáculos intelectuales y técnicos se suma, en muchos casos, el manejo de personal mayor y con más experiencia en el negocio.

La resistencia que genera el jefe joven pasa, justamente, por su corta edad, la que se relaciona con la falta de experiencia. La oposición no es directa:la ironía, el sarcasmo, el rumor desprestigiante y hasta el sabotaje son los métodos de resistencia pasiva nombrados por las fuentes consultadas.

"Conocí a una persona que menospreciaba a su jefe por ser joven. Pretende manejar la empresa con una laptop cuando debe hacerlo con relaciones, conocimiento y negociación , decía. Lo hacía, pero utilizaba una tecnología más aggiornada ", relató Oscar Petkevicius, titular de las cátedras de psicología de las organizaciones y psicología laboral de la carrera de Psicología, de la Universidad del Salvador, y titular de Recursos Humanos de una importante firma.

Lo que ubica en veredas opuestas al jefe joven y al empleado mayor es el modo de operar. "Esta es una época de transición de la valoración de la experiencia a la dinámica, proactividad y tecnología, características de los más jóvenes. Es natural que exista resistencia al cambio", dijo José Gómez García, titular de la escuela de Relaciones Laborales de la Universidad Argentina John F. Kennedy.

El conflicto se intensifica si ambas partes tienen algo de razón. Los mayores insisten con la innegable validez de su experiencia. Sus frases de cabecera son del tipo Estas ideas ya las probamos y no funcionan o Aquí no hacíamos las cosas así.

Los jóvenes, por su parte, ponen el acento en la necesidad de cambio y progreso. "A veces, piensan que los otros son reaccionarios, que no se adecuan al proceso creativo. Sin ir a los extremos, cada cual tiene su verdad", opinó Gómez García. Y agregó:"Tampoco es buena la actitud del subordinado que piensa Bueno, yo ya cumplí, y ahí se queda. Debe situarse en la dinámica de la organización."

Si el liderazgo se compone de una gran cuota de conocimientos, ¿cómo hace el jefe veinteañero o treintañero para ejercerlo frente a alguien mayor y más experimentado?

"Es el planteo de dónde empieza y termina la dependencia cuando se contrata a un profesional. No se requieren los servicios de un abogado para discutirlo. Con los profesionales se puede dar esa posibilidad de pérdida de liderazgo porque éste prevalece desde el conocimiento de lo técnico científico", expresó Alicia Calvo, secretaria académica de la carrera de Relaciones del Trabajo, de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.

Acerca de los cuestionamientos al nivel de conocimientos del jefe joven, Rodolfo Nahben, titular de Administración de Recursos Humanos de la Licenciatura de Administración en Recursos Humanos de la Universidad de Belgrano, opinó que "debe poseerlos de manera global, pero eso no implica que sepa menos".

En cuanto a los niveles de pericia de una y otra partes si la primera debe ser organizadora integral de soluciones dispersas y la segunda es quien posee y puede transmitir esas respuestas específicas, el carácter del contacto laboral cambia. De jefe-subordinado , la relación pasa a plantearse en términos intercambiables de coordinador-coordinado .

El primer paso para construir un vínculo armonioso y provechoso es el reconocimiento del valor de la experiencia. "Es una cuestión de nivel cultural. Si el jefe joven tiene un alto nivel de absorción puede aprender de sus colaboradores. Esto se da en todas las edades", según Calvo.

Otra condición es la predisposición para trabajar en equipo. "El líder aislado -continuó Calvo- no puede manejar nada. Debe entender su función como la de cohesionador. Por otro lado, una persona mayor puede adaptarse a la gente joven si tiene buen nivel cultural."

En el caso del jefe, el desarrollo intelectual, que seguramente fue el gran posibilitador del progreso en la carrera, debe estar acompañado por el emocional. Para Nabhen, "un jefe maduro emocionalmente sabe tratar a los colaboradores según sus edades y respetándolos como personas".

En el caso del coordinado, aunque posea mayor experiencia en cuestiones específicas, debe respetar lugares ganados. "Si por tener más experiencia alguien quiere negociar cuestiones personales -como por ejemplo, llegar más tarde- y no de interés institucional, ésa es una práctica que hay que erradicar. Las argumentaciones deben ser por ideas y no por uso del poder", afirmó Calvo.

Las formas pesan. Si el jefe tiene que manejar a personas más jóvenes, debería actuar como coach o tutor. Si se trata de coordinar a personas mayores, debería considerar su seniority . "Dejando en claro las reglas del juego puede tratarlo como a un par", recomendó Nabhen.

Los rápidos ascensos, aunque sean merecidos, pueden herir egos y dejar a gente capaz en el camino. La recomendación de los expertos es cuidar las formas, darle a cada uno su lugar y mantener abiertas las vías de comunicación.